大家应该都知道一篇读后感是在读完书的基础上写成的，一部有意义的作品带给我们的远不止当下的感动和收获，认真阅读才会写出优秀的读后感，推荐范文网小编今天就为您带来了云战略读后感6篇，相信一定会对你有所帮助。
云战略读后感篇1
本书作者以2008年到2009年全球经济衰退中表现靓丽的麦当劳为开篇案例，对为何制定战略、如何制定战略、战略规划、战略执行以及追求战略竞争力、获取超额利润进行了层层表述。让我对公司战略有了进一步的了解，并对如何制定本公司的战略及战略执行等来提升公司价值有了更深入的思考。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力和获取超额利润而采取的一整套约定、决策和行动。在此过程中，这家公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力—战略输入要素的来源。借助这些信息，公司能够形成愿景和使命，并制定其战略。执行战略的过程就是公司为获得战略竞争力和超额利润而采取的过程。有效的战略行动整合了战略规划和执行，并且会有期望的战略产出。这是一个动态的过程，因为不断变化的市场和竞争结构与公司持续发展的战略输入是一致的。
企业的外部环境充满挑战且错综复杂，由于外部环境对企业业绩的影响，企业必须通过有效的外部环境分析：扫描、监测、预测和评估去分析且发现外部环境中的机会和威胁。外部环境分总体环境、行业环境、竞争环境。与总体环境相比，行业环境对企业的战略行动有更直接的影响。竞争的五力模型包括：新进入者的威胁、供应商的力量、买方的力量、替代产品和现有竞争者之间竞争的激烈程度。通过研究这些力量，企业在行业中找到这样一个位置，要么能以对自己有利的方式影响这些因素，要么能保护自己免受这些力量的冲击，从而增强获得超额利润的能力。
在对内部组织进行分析时，企业应当越来越多地利用一种全球性的思维模式。如果企业中到处涌现具备全球性思维模式的人才，那么它就拥有了一种全球市场中长期竞争优势的重要来源。另外，对内部组织进行分析还要求特定的评估人员对企业管理者创造出来的资源组合，以及异质性资源和能力的组合进行全面考察。每个企业都至少拥有一些其他企业不具备的资源和能力。资源是能力的源泉，某些能力又能促使企业发展出自己的核心竞争力或竞争优势。如何帮助企业识别并建立核心竞争力？第一种工具是企业可以用可持续竞争优势的四个标准：有价值、稀有、难以模仿、不可替代，来判别那些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。第二种工具就是价值链分析。价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程，它可以被分解为主要活动和辅助活动。通过研究与主要和辅助活动相关的技能，企业可以了解其成本结构，并找到创造价值的行为方式。当然，如果企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值时，企业就必须考虑外包。
公司的战略有业务层战略和公司层战略，所有的企业都需要业务层战略，然而并非所有的企业都需要公司层战略。业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。业务层战略指出了公司必须作出的关于打算如何在独立的产品市场竞争中的选择，这些选择非常重要，因为长期的业绩与公司的战略息息相关。由于在全球经济中竞争的复杂，要作出这些选择是非常困难的。业务层战略有五种类型，分别是成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化。每一种业务层战略都可以帮助公司在一个特殊的竞争环境范围内建立并开拓一项特殊的竞争优势。顾客是成功的业务层战略的基础。在涉及顾客的时候，企业同时会考虑三个问题：谁、什么以及如何做。这些问题分别涉及要服务的顾客群、企业将会满足的需求，以及公司用来满足顾客需求的核心竞争力。全球经济范围内不断增加的细分市场为企业创造了识别更多独特顾客需求的机会，它们可以选择一种业务层战略来满足顾客需求。
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。企业实施公司层战略主要是为了提高公司价值。除非公司能在多个业务中产生范围经济或财务经济，或者加深多元化能增强市场影响力，否则公司更愿意选择单一或主导业务的公司层战略来寻求多元化的发展。企业的公司层战略从中度多元化向高度多元化转变时，范围经济和市场影响力可能是为其创造价值的主要因素。相关多元化公司层战略能帮助企业通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值。通过有效的资源配置或重组目标公司的资产并对其进行严格的财务监控，是成功实施非相关多元化的两个途径。公司实施非相关多元化关注于获得财务经济性。管理者在制定企业最佳层次的多元化战略决策时，必须同时考虑企业的内部环境和外部环境。内部环境是多元化方向的决定因素，但外部环境也可能会影响到公司的多元化水平，如未曾预知的竞争对手的威胁。
企业可以通过有效的多元化战略创造价值，而兼并和收购是企业实施多元化并提高利润的有效手段。由于全球化、各行各业的放松管制，并购战略对很多公司都具有吸引力。各家公司使用收购战略的目的各不相同，其所面临的因收购所产生的问题也多种多样。但有效的收购都具有以下的特征：
1、收购双方有可以作为新建公司核心竞争力的互补性资源。
2、收购是善意的，便于两公司资源的整合。
3、目标公司的选择和购买通过认真细致的分析和谈判。
4、收购方和目标公司都有足够的现金或负债能力。
5、新建的公司通过出售一部分购得公司的资产或一部分收购方经营不善的资产来迅速降低负债水平。
6、收购双方有适应变化的经验（这种经验增加了公司运营被成功整合的可能性）。
7、研发和创新在心公司中的到重视。
此外，重组可以纠正无效管理而引起的各种问题，以改善其运营状况。重组战略有三种：精简、收缩、杠杆收购。通常而言，重组的主要目的是达到或重建有效的公司战略调控体系。在三种重组战略中，收缩策略与建立和使用战略调控手段联系最紧密，同时也更能提高公司业绩。
随着经济全球化愈演愈烈，国际化战略的使用不断普及。当不同国家的商品需求趋于一致、本地迅速反应的要求越来越高时，全球整合的压力也越来越大。国际化战略通常是为了实现四个方面的目标：市场规模扩大；获取高额投资回报；规模效应和学习效应；地域优势。业务层国家化战略通常是以某一项或多项国内的优势为基础，强调了四个要素：生产要素、需求状况、相关和支撑性行业以及公司战略、结构和竞争状况。公司层国际化战略有三种：多国化战略、全球化战略、跨国化战略。三种战略各具特点，各有侧重，具体实施因人而异，因环境变化而变化。通常人们认为国际多元化有利于取得超额回报，但这是以多元化得到有效实施和公司国际业务的良好管理为前提。国际多元化提供了更大的规模效应和学习效应，这些效应和创新的结合有助于取得超额利润。管理跨国公司有很多风险，其中包括政治风险和经济风险。国际扩张也受到很多限制。国际多元化提高了协调和分销成本，而贸易壁垒、物流成本和文化差异等因素加剧了管理问题。如何解决这些问题绝不是一朝一夕所能做到的，最实际的方法莫过于在某一项或某几项方面获得突破。此外，开展战略合作亦是企业之间共享彼此的资源和产能以获取竞争优势的不错的选项。
有了良好的公司战略，就需要有良好的机制来保障战略得到有效的执行。公司治理是公司利益相关者之间的关系，它决定了公司的方向，并控制公司的业绩。公司如何监督和控制高层管理者的决策及行为影响到战略的实施。将管理者决策和公司股东利益统一起来的公司治理机制有助于为公司创造竞争优势。德国、日本和中国的公司治理结构互不相同，也不同于美国的结构。美国的公司治理机制历来关注股东利益的最大化。在德国，作为利益相关者的雇员对公司治理有很大的影响。相反在日本，直到最近股东在监督和控制高层管理者方面还是几乎不起作用。不过，日本公司现在正受到激进主义股东的挑战。中国的治理机制还很年轻，在很多方面都借鉴了美国的治理机制。有效的公司治理机制应保证所有利益相关者的利益都能得到满足，包括资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织内部的利益相关者。只有当他们的利益都得到基本满足时，公司的长期战略目标才能实现。有效的公司治理机制还能在战略的制定和实施时促进伦理行为。
公司的组织结构就是从总体上决定一家公司会做什么及如何做的正式的组合配置方式。战略控制和财务控制是组织控制用来支持战略实施的两种主要控制方式。通过职能型结构实施业务层战略。成本领先战略需要一个集中化的职能型结构-强调制造和过程的效率。差异化战略的职能型结构对涉及分散经营的组织实施相关决策，尤其关注营销。小公司一般运用聚焦战略，直到公司根据产品或市场多元化之前，该战略都要求一个简单结构。不同形式的多部门结构要求与之匹配的战略也有所不同。用于实施联系型相关战略的业务单元形式在多元化的公司内部建立了各个利润中心，中心由提供相似产品的部门组成，各个利润中心之间相互独立。用于实施非相关多元化战略的竞争形式的组织结构实行高度的分权，不运用整合机制，而是运用客观的财务目标来评估各部门的业绩。通过全球地理区域结构实施的多国化战略强调分权化，在各个国家或地区执行不同的职能行为。多国化战略，作为公司寻求本土响应的跨国战略和全球效率的全球化战略，是通过混合结构来实施的。此外，高层管理者对战略的执行亦非常重要。高层管理者是公司建立和开发竞争优势的重要资源，这些战略领导者还可能是竞争优势的来源。
本书所研究的战略管理过程要求以规范的方法来创造竞争优势。这些方法为21世纪的公司提供了创造战略竞争力和获取超额利润的路径。掌握这一战略管理过程，将会有效地帮助读者及其所在组织的发展。水无常势，兵无常形。一个成功的模式必然要构建一个多赢的生态系统，没有一个千篇一律的战略，适合自己的才是最好的。
云战略读后感篇2
在公司论坛处，我有幸看到总裁与著名爆品战略家金错刀先生思想碰撞，全场金句不断，我收获颇多。此后认真学习了《爆品战略》。结合我的本职工作，感想如下：
一、爆品的基础是产品
在本书的序里雷军先生提到，爆品首先是拿出最好的产品，产品性能竭尽全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一个极致的单品。因此，爆品的基础仍然是产品。
从这点来看，远大完全具有做爆品的潜力，因为我们一直以技术为中心，一直秉着"变态主义"在研发和生产产品。在民用产品中，前年研发的肺保产品轻便、实用和低价，充分具备成为爆品的潜质。因此在今年1-2月，我们的移动肺保实现了空净销售的第二名。
尽管肺保销量一直上升，但客户满意度并没有随之上升，客户回访认可产品效果，但多反馈产品仍不够精致，故障率偏高等。因为金先生调到"产品要做到120分才能秒杀市场"不可避讳的是，远大长期从事大产品生产，在小产品的研发和制作上虽然已经做到了很高性价比，但是离极致相比，仍然在工艺和材质细节上略有不足。如果公司决心运作肺保成为爆品，应当进一步研发，升级现有产品，更注重细节感受，才能加快推动肺保销售金额从千万级突破到上亿。
二、打造爆品的核心是用户思维
结合本书，我认为爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人爱用。爆品避开了传统渠道的层层流通，是直接到达客户，因此必须找到风口，以用的人为中心，也就是用户思维。
很多人要用意味着要精准的找到用户痛点。在空气污染严重的当下，如何解决空气污染是很多人的痛点，因此洁净空气产品本身就已经是很多人关注重点。但我们在宣传时往往走入除霾和pm2.5的单一思维，因此产品在雾霾严重区域往往更畅销。但实际在pm2.5污染低的城市实际也有缺氧等室内空气污染，因此针对不同区域和人群，产品宣传因更注重对应特质。
很多人用得起就意味着产品定价要合适，不是要比别的产品低，而是在绝对不考虑对手保证产品极致的情况下做到价格精准定位。因此我个人认为在定价方面，家用肺保最合理最具有爆品潜质。移动肺保和车用肺保以爆品定位来说，定价比较尴尬，处于不高不低的中间位置，就不够精准，这就导致在我们销售过程中，走传统渠道价格空间过低。车用肺保相比同价位要么功能偏单一要么外形略差，导致目标客户流失。建议要么将产品价格恢复至290，要么做功能区分有别竞品。
三、打造爆品途径是引发爆点，抓住流量
在这个酒香也怕巷子深的年代，要做到爆点易燃，抓住流量，多渠道集中式的推广非常追踪杨。在本书中多处提到明星效应和病毒传播。我认为在此前移动肺保销售中我们就做得非常好。先是在雾霾最严重的当天在北京街头赠送肺保引发关注，在多位大咖明星微博或现实中佩戴移动肺保为远大站台，在结合线下线上的广告和媒体报道，多方联合，在当年掀起了疯抢的风潮。在今年雾霾冬天即将到来之际，如何通过预热烘托和燃爆，需要在九十月就开始筹划，结合经销、铺货和市场策划多方力量，为今年冬季的再次引爆做好铺垫。
四、延续爆品的关键是口碑
爆品并不是昙花一现，除了营销爆点引发关注和跟风式抢购，更重要的是通过口碑，促进持续性的刺激购买，从而实现爆品成就品牌、抓住粉丝的核心目标。爆品核心最终是粉丝经济，因此我们需要思考如何让产品变得很多人爱用，这意味着用户体验必须要好。
我此前因在河北工作，空气污染很严重，个人购买了多个移动肺保自用和送人，对于净化效果和不憋气这两点，大家都很认可效果，但使用真的不够便利，不戴时没有收纳袋；标准佩戴只有一种方式，我每次送朋友都需另外买卡绳；臂带对胖人偏小，导致我的很多朋友使用一段时间就因麻烦不再使用，更不用说二次销售。因此，建议在产品升级时对于用户使用场景多做模拟，比如增加收纳袋、配置卡绳、管道做的再方便些。这样才可能做到更广的普及。
远大历来重视用户体验，所以得到客户高度认可，我也希望在肺保产品上公司能保持同等品质。就像优衣库一样，用奢侈品标准做平价产品。
最后，我认为做爆品正如金先生所说：爆品是一种极端的意志力，是一种信仰，是整个企业运转的灵魂。结合自身，我们每个人都必须有主人翁精神，严格要求自己，勤奋工作，深刻认识每一项工作都影响着产品和用户体验；我们必须始终追求远大理想，如总裁般不断追求完美，从而才能激发更多创造力和热情，做到极致。
作为空气公司的一员，坚信每一项产品都有成为爆品的可能，我们需要更快速的行动，更拼命的工作，集结智慧结晶，精准把握市场，将可能变为现实，将洁净空气产品推进千家万户，才能真正实现保护生命的使命，不负于地球和人类更美好的明天。
云战略读后感篇3
?爆品战略》集中了很多互联网公司的精髓，金错刀写的非常到位。书中重点围绕小米、腾讯、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且有很多独到的总结。
首先，金错刀通过传统公司与互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是爆品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代爆品通过信任状传播，信任状是从公司出发，替客户思考。而互联网是回到脑残状态，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。互联网时代的超级产品，所有创新是以用户为中心，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。
爆品必须有的三个要素。一是极致的单品，例如snapchat把阅后即焚做到了极致，估值达到了190亿美元。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。例如腾讯的微信红包作为七星级产品，有着极为高频的属性。
之后，金错刀围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循黑暗森林法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。一切生意的本质都是流量。不管是传统生意，还是互联网生意，流量决定所有生意的一切，决定商业的本质，决定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷无情的，甚至是一个黑洞般的存在，低流量的公司会被高流量的公司干掉。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。
第三，金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生动。
在金错刀诙谐的语言中，夹杂着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则，一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期;三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。
未来是爆品总裁的时代，最懂得产品的老板才能成功。这本《爆品战略》，将是每一个企业家所必备的利器。
云战略读后感篇4
爆品、流量、痛点、极致，是我认为的本书核心关键词，分别代表了战略、目标、方法和态度，为我们面对新生活、新零售、新常态、新生活方式的商业行动思考提供借鉴。
战略的根本是思维方式。“爆品”思维本质是一种战略思维。从公司秋糖发布133356战略，提出“中国首席全球美酒产业链整合平台”公司战略定位，到此次12.9连锁渠道策略沟通会，1000“e 名庄荟”发布123456战略，提出“美酒生活城市综合服务体”的渠道战略定位和举措。我们希望，首先在团队、客户间形成全面的，共识的战略思维。
书中围绕“爆品”讲述的众多案例中，e袋洗是印象较深的一个，张总曾经来中国食品与大家分享交流过，他和其同时代的黄太吉、罗辑思维不一样的故事，是其“涅盘重生”。其战略调整，可以为我们总结战略思维提供一些线索：战略思维是建立在适应市场商业模式上的，是对市场趋势有深刻理解认识的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不断创新的，是从客户出发，满足需求甚至创造需求的，是赴汤蹈火，决绝奋斗的。
消费者是战略举措的核心。“流量”本质是快速持续盘活客户流动性。打造爆品获取流量，痛点、爆点、尖叫点，去发现、释放、放大，而且是快速实现，小米插线板九个月出成果，是互联网行动的范本。12.9会议，我们明确地提出“消费者/购物者”是名庄荟、经销商、门店三者的共同工作核心，明确地提出未来工作的八大重点，部署了店面、价格、产品组合等重要工作。但我们还缺少一些东西…
痛点和极致。这些现代用语，对应的工作态度自古就有。走进同仁堂，一眼能看到它的文化或价值观：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减人力”。这是我们不足或欠缺的那些东西。还记得第一次去北京直营店，和大家探讨，作为购物者我感觉缺了点什么，多了点什么：缺了点嗅觉上营造的氛围，比如橡木、果实给我的记忆;多了点我难以感知的东西，比如货架上的复杂的品牌广告。后来，我们增加了香料热红酒，si也将调整为简洁视觉。我们都相信，以第一视角看问题，未来我们有更多更好的加法和减法可做。
总结书中几个很好的观点，也是我们需要提升、改善的关键，下次部门读书会讨论：
1、 洞察。敏锐的产品感觉、创造力从哪里来?我感觉我们部门对数据的收集能力不足，特别是判断消费者趋势的数据来源不足;对数据的理解、挖掘的专业能力不足;对市场、门店的调研意识不够，或走访反馈挖掘的能力不足;对门店数据的分析，还未起步。这不但是渠道部门，也是品牌、行销部门的必备功课。否则，我们在和si公司的设计交流，在和品牌的促销沟通，在和区域的生意规划中，更多依靠的是我们的经验和历史做法!
2、 客户。无论是消费者、购物者、经销商客户的生意关系，我们力图建立信任，如何建立?书中这句话，我非常赞同：口碑就是超越客户预期!
3、 机制。流量模式，核心是扁平垂直。从用户价值链入手，“1米宽的产品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年战略目标是中国top20产品中占3-5席。集中资源，爆品突破，是公司的目标，也是1000e连锁渠道的目标。
4、 管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式规范市场。得到公司和区域的认可。正激励好区域，负激励差区域，总部必须担负管理责任。本书中提到腾讯爆品打造过程中，内部也经历了优胜劣汰，由腾讯战略发展部门对推广资源控制，点击满意度下降的部门，投入资源减少或扣除，提升部门增加投入。
5、 协同和学习能力：这是部门发展必须重视的问题，我会带领大家逐步深入。
如同12.9大会主题报告中与大家的分享，和本书理念相似：“一切消费，归根到底都是情感的消费;一切节约，归根到底都是时间的节约”。消费者的价值创造，互联网的抢夺速度，应是名庄荟发展部未来工作的行为准则和价值观。
云战略读后感篇5
1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
?竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的'议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是产品——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于最佳产品，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为系统锁定。
云战略读后感篇6
很多互联网公司的在经营管理，以及产品销售方面的战略方法。书中重点围绕小米、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且提出了许多很多独到的理念。
金错刀通过实体巨头公司与知名互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是商品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代商品通过信任状传播，信任是从公司出发，替客户思考。而互联网公司更加纯粹，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。
互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。
爆品必须有的三个要素。一是极致的单品。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。
通过围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。
一切生意的本质都是流量。新兴一些创意公司最后之所以失败就是因为他们无法掌控大公司所拥有的流量，即客户，最终沦为被他人收购，成为别人的嫁衣。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。
金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生动的表明了营销目的，以及营销形式的改变。
整部文章中拥有者着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则，一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期;三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。 应该说，以后的公司生产宣传到销售方法方式都发生着极大的变化，只要涉足这一领域，必须对这些新的要素有所了解，跟上时代才有新的可能。
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